客戶名稱：廣東某汽車服務有限公司     

時間跨度：2014年05月至2014年06月

客戶背景：廣東某汽車服務有限公司隸屬廣物汽貿集團下子公司。由廣物汽貿出資51%控股，民間資本出資49%構成公司總股本，于2013年成立運營。由于前期運營機制設計不規范，管理失控，導致經營嚴重不善，出現惡性的連續虧損。為切實維護股東利益，扭虧為盈，借力咨詢機構，實現管理改善，判斷未來經營重點及經營模式。

服務模塊     

1、經營與管理綜合現狀調研診斷

2、管理變革（止血）方案及實施方案

3、連鎖洗車門店商業模式設計

關鍵管理現象/管理問題      1.    法人治理機制混亂，導致2013年度經營班子“投資失控、管理失控、缺乏經營班子考核”、 對公司造成巨大損失的根源在于“董事會未能有效履行決策責任和監管義務”。

2.    組織架構龐大、管理成本失控。組織架構（部門設置）、辦公室地租賃、人員工資等主要費用項目支出，嚴重背離企業現階段實際經營情況，管理成本過大是導致虧損的一大主要原因。

3.    模式簡單粗放，未凸顯核心競爭力，導致業績難以體現。孫行者采用“設備洗車連鎖模式”，由于在連鎖店“服務設計、人員配置、時間控制、服務態度、服務價格”等競爭要素方面均未能展現出競爭優勢，是導致經營業績下滑的、內在的主要原因。前期大批量開設門店，門店管理滯后。

中略解決方案     

1.    通過對社會店、4S店、油站店的實地走訪與行業對比分析，測算各類型門店的盈虧平衡點，找到導致公司虧損的主要根源，針對性提出止血方案。

2.    建議采取三大關鍵策略來“止血”： 1）大幅度壓縮公司管理成本；2）對門店，尤其是社會店，采取分類梳理，對門店尤其是社會店，根據“盈利現狀-盈利潛力” 的綜合分析，進行“關停并轉”，阻止店面經營虧損；3）加快創新與改革，夯實后續發展基礎。

3.    顧問提出四步走的止血方案實施路徑，并提出夯實董事會領導下的總經理負責制，運用現代企業法人治理機制，落實董事會和經理班子的責、權、利劃分；同時配置“強有力的總經理班子”，對現有人員進行調整。

4.    根據止血方案，顧問輔導進行人員精簡和分流，并重新設定了總部、門店員工2014年薪酬與考核暫行規定；

5.    顧問對洗車店經營模式進行了重新設計，從效率最高角度提出“貫穿式”和“進出式”洗車模式，并通過財務數據測算，尋找盈虧平衡點；依照設定的洗車模式及效率要求，提出成本要求；提出最佳門店選址標準，及面積、租金限值；提出相應的人員技能要求及管理改善要點。

技術難點及對策    1、項目邊設計邊實施，對時效和工作效果要求高。顧問采用實地走訪、現場辦公方式，共同設計實施方案，并指導實施。

2、由于缺乏基礎數據，連鎖門店的盈虧平衡點測算較為困難，同時對于如何發現最優洗車模式缺乏成熟可借鑒的方法。通過參考其他洗車門店，4S洗車門店的內部裝修及常見洗車模式進行對比，計算在不同模式下車輛進出，洗車的時間，發現最優洗車模式，并將不同洗車模式下的洗車最大量、成本進行測試，發現洗車量的盈虧平衡點。再通過將盈虧平衡點導入門店面積，測算門店租金限值及門店面積限值，得出最優門店運營模式。

客戶評價     

1、項目成果符合預期，在項目實施過程中與客戶溝通較為順暢；

2、主要股東對方案表示認同。

整體亮點      將傳統洗車模式與機器洗車模式的經營測算。